360度回馈绩效评估制度的应用及发展
每到岁末年终,都是各家公司忙着计算年终奖金的季节。年终奖金的计算基础,除了需视公司当年度整体经营绩效来决定发放基数之外,其中更重要的部份,是根据员工当年度整体绩效表现,作为年终奖金核发的依据。在高科技产业,员工绩效的好与坏更是直接影响到股票张数的多寡。员工关心的不再只是红包内数字的大小,而是红包内的数字到底是如何计算的?计算的基础是什么?老板评估的标准在哪?老板在评估个人绩效时会不会有所偏差?
长久以来,绩效考核的评量结果应该用于「考核」或者「发展」,一直都备受争议。学者们也持有两种不同的观点:持「考核」观点的学者们认为,评量结果应该用于人事决策或者行政管理;持「发展」观点的学者们则认为,评量结果可以反馈给员工,让员工了解自己的优缺点后,再加以改进;并可以作为企业训练发展需求之参考。
目前国内企业大都将绩效考核的评量结果应用在「考核」的目的,以作为薪资调整、职务升迁以及资遣解雇员工之依据。然而实行以「考核」为目的绩效评估制度,组织内部容易产生权力游戏或者有操弄考核系统的现象发生;再者中国人向来不喜欢正面评估他人,在不得罪人的提前下,宁愿作滥好人,也不愿意作坏人,更别提要他们说出自己的内心真话,因此也让人对于评量结果的客观性产生质疑,这些都是以「考核」为目的绩效评估制度所衍生的管理问题。
Taylor(1979)指出,一个好的绩效评估制度,应该同时具备讯息性及机动性等两种特质;绩效考核的结果,除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外,另一层面是运用评量的结果来设定发展计画及目标,进而改善自己的行为。而以「考核」为目的绩效考核制度,似乎曲解了绩效评估制度的原意。事实上,绩效考核最终目的是为了员工发展,亦即透过绩效反馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息,并让员工了解工作上的优缺点,以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。
传统的绩效评估制度及作法
传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩,这种绩效评估方式,在管理上容易产生一些问题:
1.表面公平的考绩制度
有些主管为了摆平全部员工,采用「考绩轮流拿甲等」的方式,作为安抚员工的一种方法,这种表面上看似公平的机制,事实上却是抹杀组织成长的一把利刃。优秀员工无法容忍考绩采用排队轮流的方式,而是希望个人工作表现能够受到组织的肯定,因此当主管采用此种不公平方式打考绩时,容易造成优秀员工挂冠求去,产生劣币驱逐良币的情况发生。
2.容易受主管偏见的影响
部份主管的主观意识较强烈,以致于在打员工考绩时,会根据自己的好恶来给分,这种生杀大权掌握在老板的手上,以与老板关系的好坏来决定员工考绩好坏的绩效评估制度,当然很难获得员工的认同,更别说会对组织绩效的提升产生效用。
3.考绩无法真实反映员工绩效
主管工作太过于忙碌,无暇观察员工平日的工作表现,以致于在打考绩的时候,仅凭着对员工的粗略印象给分,无法真实地反映出部属的工作绩效,亦无法达到激励员工的目的。
4.评量结果无法获得员工信任
直属主管直接考核部属,考核方式容易产生过宽(Lenieny)及月晕(halo effect)效果,评量结果亦会受到主管的政治因素、个人偏好及友谊效应的介入等,进而影响评量的正确性。这种单一来源的考评结果,很难获得员工认同及信任。
改善传统做法的另一项选择