案例:制造企业降低成本的途径
3、 搬运的浪费。
搬运本身就是一种浪费,理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完,直接流向下个工序,中间不需要人力或设备(如叉车等)的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送,即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运,则必须有人力和机械设备,还必须有材料或零件的临时放置区域,这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系,以及车间与车间之间的关系的时候,必须考虑到其中搬运或转移的距离,以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是,现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的,比如冲压车间、机加车间等等,但以工艺流程的观念来看,应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置,保证搬运的距离最小,而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子,如果一个零件先要冲压,然后经过磨光等等几个工序,然后还要经过冲压工序,如果按功能设计车间的话,则这个零件要来到冲压车间两次,要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离,因为按工艺流程设置的话,会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置,都应考虑搬运的快捷、方便。
4、 加工的浪费。
很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准,不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的,这样一来,在产品的加工过程中就会浪费很多的工时,因为大家都必须符合最低标准才算合格,然后在此基础上附加工时,而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子,一个五金件,用在某产品的内部,按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了,而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序,将这个零件磨的漂漂亮亮,这个增加的抛光工序就是浪费,因为它没有给产品带来任何的附加价值,只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念,在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产(如:多设计通用件)、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少(以便于提高合格率)。而工程部门在设计生产物料清单(BOM)的时候,得考虑使用何种材料比较经济,包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产,不能自作主张,随意增加产品的生产要求,当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本,还会浪费水电气,管理成本也会增加。
5、 库存的浪费。
前面有讲到多做或早做,这些都会产生多余的库存;另外通常也会因为多采购、错误采购等产生很多的库存。这些多生产或多采购的库存,有可能很长时间都用不到或用不完,更加可怕的是,很多的材料因为有保质期或对环境要求很高而最后被报废。如果说后一种情况大家都有意识到的话,那是一个进步,现在要考虑的是如何减少甚至杜绝多余的库存。因为多余的库存会带来新的浪费:仓库增加、管理人员增加、搬运增加、品质不良增加等等。前面讲过这里就不再重复。至于如何减少采购和生产所带来的多余库存,ERP是一个比较好的工具,在计算需求方面可以考虑得比较全面,同时也可以控制材料、零件的领用和入库。
6、 不良品、返修的浪费。
我想这种浪费大家都会比较理解,关键是引起足够的重视,减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题,比如因为不良品的产生,供应部门要采购更多的材料来预防缺料,这样一来就带来上面第五点讲的库存的浪费。返修品多了,则需要多配备返修人员,人工的浪费又来了;返修还需要浪费水电气和辅料等成本。因为不良品和返修品太多,有些工厂已经将其纳入正常的预算范围,认为这些不良率是合理的,没有意识到需要改进,这是一个非常危险的问题。
以上几点只是讲问题分析出来,让大家意识有所触动,对于如何来预防这些浪费的产生,有机会再来一一探讨。
优化作业流程我想包含以下两个方面的内容,一方面是对非最优化的流程本身的优化,另一方面是利用信息化工具来优化作业流程。下面将结合两个方面来谈。
企业大大小小的流程少则几十个,多则成百上千,这么多的流程是否是最优化的流程呢?这些流程是否都发挥了作用呢?首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么,从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个:
一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做,怎么做。这是方向性的作用,类似于各个路口的交通指示牌和指示灯,即指明去什么地方的方向,也告诉你什么时候该停,什么时候可以通行等等信息。
第二个目的是信息传递。比如很多企业在供应商送货后,会将送货单copy一份给采购部门,这就是将到货信息给采购部门一份,让其了解采购订单的执行情况。
第三个目的是控制作用。很多企业,尤其是民企和台企,一张单据可能需要三到五道关卡审批,甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容,比如一笔采购费用要支付,必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导,目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢?本人见过很多的企业的流程,实际上很多流程环节是多余的,说白了大家都是橡皮图章,盖得多了就麻木了,没起到监督作用,不仅浪费了大家的时间,导致工作效率低,而且要真出了点什么事,大家都没责任,因为要担责的人太多,罪不责众,所以最后这个恶果还得老板来添下去。以下我以几个现实流程为例来说明。
案例一,某大型机械企业,制定车间材料采用投料制:仓库根据计划部门制定的生产计划,配套一次性将一周的材料到车间,如果有些材料(如螺丝等)不能按计划投,则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存,因此仓库的库存也不断在增加,车间物料也越积越多,库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程,该公司员工说,我们之前一直这么做,而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程(很多管理人员来自于那家行内老大)。这个流程也许在其他公司运作没有问题,每家公司的管理水平是不一样的,所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。后来我们建议将此流程修改为按单发料,并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施,将所有库存纳入ERP系统统一管理,这样很快将库存降了下来。