北京罗森伯格电子有限公司ERP实施案例
初夏的阳光总是那么的惹人注目,好象生怕人们不知道夏天就要来了。走在去往北京罗森伯格电子有限公司的路上,我一直在心里勾画着这家外资企业的轮廓,可当我亲眼见到罗森伯格时被他吸引的不仅仅是错落有致的厂房,更吸引我的是与该企业息部主管刘素霞一番畅谈。因为这比初夏的阳光更加让我难以忘记。
北京罗森伯格电子有限公司是德国罗森伯格高频技术公司1997年在中国投资兴建的全资子公司。在北京建造了占地20000平方米的现代化设计、服务和管理中心,构建基于高科技体系的中心平台,面向中国和亚洲区提供全方位高品质的服务和支持。公司顺承德国罗森伯格全球化严谨生产管理和控制体系,全套采用罗森伯格体系技术标准和专业生产设备,规模生产优质罗森伯格系列专业产品。该公司在上海还有一家子公司。是公司华东地区的生产、销售、培训及服务中心,与公司的发展和服务同步。
随着90年代市场竞争的加剧,公司领导层深刻的意识到“变革”这个词的重要性,而“变革”最关键的还是依靠技术进步和管理进步。所以,当时刚开始兴起的ERP映入当时管理层的眼帘,因为领导者们知道紧跟全球生产制造集成化和信息化的趋势,是企业走的更远的关键。而他们是怎么把ERP实施的如此成功,怎样把起初只有一百多人的小型企业发展成今天业界知名的大企业,自然成为我此行非常关注的话题。
“公司这几年发展之所以非常快,而且规模越做越大,这一切跟我们当时态度坚定地实施企业信息化是绝对分不开的!”接待我的公司信息部主管刘素霞在知道我的来意后首先发表了这样的感慨。随后,她又深有感触地给我介绍了一些公司刚成立尚未实施信息化时的一些工作情景:当时,企业原有的信息管理手段非常落后,甚至EXCEL表格仍是企业信息统计的主要方式,仓库管理员采用原始的记帐方式,月底才向财务汇报一次库存帐,然后财务还要花上很多的人力和时间去对帐,写报表。财务和物流根本无法紧密联系,这使得管理根本无法系统有效地制定解决方案,严重阻碍了企业战略目标的实现和企业长远的发展,为了解决存在的信息反映滞后、管理跟不上等诸多问题,全面推进企业的发展战略,企业意识到建立一种面向流程的、实现集约化经营管理并有能力应对未来竞争与发展的平台是势在必行的,而当时德国总部早已成功的实施了ERP,这使得企业更加清楚的认识到这个平台的建立需要依靠ERP。
在我问到是否是总部企业“逼”着上ERP的时候,刘主管马上予以否认。她说:我们企业信息化的实施完全是自愿的。当时由于企业的物流和财务方面原始的信息化根本无法满足现代管理的需要,与社会脱节严重,加上行业竞争的加剧,企业的领导深深的意识到了这种情况如果不能及时解决,对企业长远的发展危害实在太大,所以,领导决定,不仅要上ERP,还要快上ERP,要时刻跑在行业的第一阵营。这才是企业当时的头等大事。
可是从哪下手那?在综合考虑了企业当时生产运营的情况后,企业决定把当时最需要信息化的物流作为实施ERP的试验田,因为作为制造业的企业,物流的信息化对企业的生产关系巨大。所以,当时企业抱着一定要把这块试验田种好的想法在用心做着物流ERP前期工作。
刘主管还给我讲了这样一个故事,由于企业当时并没有对ERP实施过程非常熟悉的员工,为了更快更好的实施好这个项目,企业还专门从ERP供应商那里请来了专家,不仅做技术顾问,还兼职作企业信息部的经理。由这个专业人士全权负责企业的信息化工程。因为ERP不仅仅是一套信息系统,更是一套管理思想。随着项目的开展,尤其是ERP将来流程的设计过程中,客户往往会习惯性用以前的处理逻辑来思考,这就会造成了双方的理解上差异。实施顾问要引导客户,明确告诉客户我们所作的工作不仅仅是把现有的操作流程搬入系统,更重要的是要发现原有工作的不合理处,要把ERP中先进的管理思想和手段融入到将来的流程中。有了这位专家作企业的信息部经理就会使企业的ERP工程少走很多地弯路。企业所做的一切的都是为了这块田地能有个好收成
望着这块丰收的试验田,在更多的领域种植ERP种子的想法同时出现在领导者们的脑海中。随着物流信息化的成功,财务方面的信息化问题更加突出的显示了出来。由于ERP系统的最大优势就是信息的集成。它强调把整个企业看成一个系统,按照系统的观点去分析和处理生产经营活动中产生的物流、资金流和信息流。各子系统紧密联系、相互制约、联动有序,信息共享。所以,与物流联系最紧密的财务系统实施ERP成为企业第二阶段需要解决的问题。刘主管说道:当时,管理层一致认为,既然早晚都要做的事情为什么不现在就做。财务系统ERP的上马很快就被提上了议事日程。
有了物流信息化的成功经验,财务系统的信息化地上马变的轻车熟路。随着两大系统信息化的并轨成功,整个企业的信息化框架就这样被撑了起来。
在我问及企业实施ERP的成功经验的时候,刘主管最先提到的就是领导的用心。我大体归结了一下成功要点,归纳如下:
领导用心一半OKERP的最重要的原则之一就是"一把手工程"。在当今企业,某个项目的上马,某个制度的实施都要经过管理者的同意,而即使管理者同意,项目能否成功实施也未可知,因为管理者是否用心去做这件事情对项目的实施成功起着决定性因素。当时罗森伯格的领导们接受了ERP基础知识培训,使得企业领导层对项目实施的过程和要点、难点以及风险有一个总体的了解,这样对把握好项目实施的进程非常有帮助。在充分认识到了实施ERP的重要性,所以他们对这个项目抓的非常紧,每天都要审查项目的进度,企业做任何事情都要给实施ERP这个项目开绿灯。ERP这个“孩子”就是在这种甚至达到了“溺爱”程度的关怀之下逐渐成长的,它的发展之快也就不足为奇了。
众志成城无所不胜
精诚合作,金石为开。企业员工在对ERP的功能了解之后,也认识到了ERP对于企业的重要性。再加上企业领导的重视,员工们更加不敢怠慢。他们认真接受信息化的培训,经常互相讨论着学习的心得体会,任劳任怨的做着枯燥乏味的数据统计工作,一做就是一年左右,终于完成了这项庞大的数据填充工作。
在物流ERP后,企业领导层和员工终于露出了笑脸,他们明白了自己所做的一切没有白费,过去所有的物料进出帐都是在月底汇总之后再交到财务,这样管理这很难及时发现物流的流动情况,管理的时效性根本无从谈起,这就给管理层提出了个难题,现在,企业物料的任何一次进出帐都要及时登记,以便让管理层能随时掌握物流信息,也为做出正确决策提供了很大的帮助。一气呵成效率第一企业做事的效率决定着企业的发展前途,罗森伯格凭借着那份固有的执着,走上了通向辉煌之路。让我们来看一下公司实施ERP的历程:2000年初选型,7月份培训,数据录入,2001年2月正式在物流上马ERP,2002年初为在财务的方面的ERP作准备,2002年9月份正式切换。短短的两年多的时间里,由于企业领导对企业发展方向作出了正确的长远规划,加上企业员工给予的充分理解和付出了辛苦的劳动,ERP终于成功实施了。而且在企业刚开始做SYMIX的时候,企业做任何事情都要给实施ERP这个项目开绿灯。ERP这个“孩子”就是在这种甚至达到了“溺爱”程度的关怀之下逐渐成长的,它的发展之快也就不足为奇了。
顺水推舟强势推进
在有了ERP在企业信息化方面的强力支持,企业在发展方面取得了长足的进步。财务再也不用每天去进行烦琐的数据录入,这些工作直接分摊到库房中,节省了很多人力资本,而且最重要的是数据时效性。由于企业的管理者可以随时地了解企业的生产情况,极大的给决策者做出正确决定提供了依据,财务方面,过去结帐需要十天左右的时间,现在用差不多一天就可以做完,这样就可以节约很多时间用于分析,做不做ERP的差距可见一斑。
另外,刘主管还提到人员的培训问题。她认为ERP项目的培训工作对于项目实施的成败与否至关重要。教育是最重要和被广泛认知的关键成功因素,一个成功的实施需要相关专业知识来确保人们能解决系统中的问题。教育培训工作应贯穿实施前,实施过程和实施后的每个阶段,并且各个阶段的教育培训内容也应该根据实际情况不一样,为了让一线人员更好的得以成功培训,在实施开始之前,应尽早开始准备。目前,很多企业的主管通常低估了对成功信息系统实施所需的培训费用的数目,可以说这种培训是信息系统实施的一笔必要预算。如果员工不能理解整个系统如何工作,他们将只能知道如何操作自己的那一部分。在实施后更多过程的学习来自于正常操作系统当中,企业应适时成立一个单独部门机构负责日常的培训需求。真正组建一只高素质的信息化队伍。
在谈及企业目前面临的一些问题时,她说道:由于企业在国内外拥有广泛的客户群,产品品种多,涉及企业管理业务的数据量非常庞大,业务流程也比较复杂。从企业内部看,企业面临着从计划经济向市场经济转换,管理方面还存在着计划经济时期的烙印,不适应市场经济的管理行为在企业普遍存在;从企业外部看,国内的经济环境还存在许多不规范的现象。由于企业生产规模的日益扩大和原材料供应商的变化,SYMIX的原材料供应商联系不足和替代物料等方面的缺陷逐渐显露了出来,影响了企业物流的统计分析工作。发现问题,解决问题成为了企业当前的首要任务。目前,企业正在考虑给软件升级来弥补此缺陷,或是换一个更深层次的ERP来满足企业不断发展的需要。以此来帮助这个“孩子”度过向成熟发展的必经的阶段“青春期”。
在采访结束后,刘主管执意要送我出厂子,但还是被我拒绝了,因为我不忍心再去耽误她的时间,因为对于这样的高效率的企业员工,工作时间直接与企业的效益挂钩。在离开罗森伯格的时候,我回头望了一眼那一排排乳白色的厂房,心里在暗暗在为他们高兴。但又想到,罗森伯格的成功,并不意味着ERP在中国取得了胜利,我们还有很多企业的ERP都是以失败而告终的,这些失败的例子象个紧箍似得套在很多企业的头上,让他们在作信息化的时候不敢放开自己的脚步,最终在缩手缩脚中以失败而结束了自己的ERP之旅!而罗森伯格却突破了这个瓶颈,他们凭借着自信与执着一步步的完善着自己的ERP,给予这个“孩子”最好的生长发展环境,所以,他们成功了。在此,预祝上马ERP的企业的都能善待自己的“孩子”,给他发展所需要的一切。也只有这样,ERP才能真正为我国企业信息化的发展贡献他的力量。