汽车零部件企业成本控制的关键环节及案例分析
(1)岗位分类,组成最小核算单位,明确相应的责、权、利,是使"经营者"的付出和收益能有机地联系起来。
(2)资源精细量化,做到"谁使用谁承担"经济责任。首先是资产资源的货币量化。房屋资产按实际使用情况,以每平方米所承担的折旧进行货币量化,并通过租赁的形式,提供给经营体有偿使用。其次是工作量的货币量化,即以人工成本为基数,按"标准工作时间"确定工作量的价格。
(3)建设内部价格体系,构筑企业内部市场。公司内部交易价格分为五种:产品销售价、物料采购价、内部收购价、服务收费价、项目契约价。价格是开放的,"经营者"之间是可以议价的;价格是受控的,通过价格的调控,实施公司方针目标分解,确保经营体目标与公司方针协同。
(4)经营体结算,优化绩效管理,经营体结算主要以投入产出为基本框架,将量化指标以各种形式融入到经营方案中,并与经营收益直接挂钩。
四、结论与启示
(一)要加强研发中心建设,提高研发效益
公司在研发中引入激励机制和用人机制,提高了科技人员的积极性。同时,公司应采用并行工程模式,积极了解和参与整车的研发,在设计产品时要前瞻性考虑如何降低成本。在致力于引进合资伙伴先进技术的同时,走自主创新的道路,制定自主知识产权的战略,成立专利技术研究部门。
(二)要采用新型材料,降低材料成本
由于钢材价格的不断上涨,材料的成本压力日益加大,开发和应用以塑料为基础的复合材料和铝、镁合金材料的工作迫在眉睫。此类材料在我国资源丰富,材料价格相对低廉,而且具有质轻、比强高、耐腐蚀等优点,是替代钢材的理想材料。在加工工艺上可做到一次成型和少切削、无切削等生产工序,节省加工工时,可以降低原材料成本和制造成本。
(三)加强经营者管理模式的有效性
人人成为"经营者"的精细化管理方式无疑是卓有成效的。按照以人为本的思路,将员工以最小单位、最大限度进行划分,以货币量化企业资源,建立起"买卖、服务、契约"三个关系的内部市场,以经营体的经营成果,决定个人绩效分配,可从根本上调动企业员工的积极性和创造性,从而提升企业的经营效益。
(四)公司要对供应链进行有效管理,并对采购、库存和配送进行优化
公司采用供产销一体化的自营物流方式可造成货物数量不精确,难以形成有组织供货,运输资源不能整合等,结合公司的产品具有品种多、运输批量不均、需求地域广泛的特点,采用第三方物流模式更为适宜,让专业化的物流公司利用其资源提供全天候的高质量服务,由物流公司直送车间,可有效地降低库存。
中国汽车零部件企业的制造水平、管理水平、规模能力正在稳步提高,汽车零部件企业应积极参与行业的差异化竞争,加强成本控制,努力打造汽车行业具有系统设计开发、技术集成和模块化供货的世界级零部件供应商。
【主要参考文献】
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