企业组织绩效最大化的艺术
摘要:访谈以组织行为学为切入点,系统介绍了个体、群体以及组织结构对组织的影响,变革的组织所要具备的因素等。同时分析了在新的经济形式下组织中的领导者以及人力资源工作者所要面对的新挑战,并在此基础上对员工激励和人力资源未来的发展趋势等进行了分析。
人物介绍:孙健敏,中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师,美国纽约州立大学管理学院兼职教授,香港浸会大学商学院客座教授,美国管理学会会员,北京行为科学学会秘书长。主讲人力资源管理、组织行为学、人员素质测评、专业外语、社会心理学等等课程,著述丰厚,出版了《管理学》、《人力资源管理案例集》、《组织行为学案例精选》、《管理技能开发与评价》、《企业人力资源管理》,翻译了《组织行为学》、《管理学》等,在《中外管理》、《社会心理研究》等杂志上发表论文多篇。除了教学与研究,孙教授还担任中国国际贸易有限公司、中央电视台、中国电子进出口总公司、华北电力集团公司、深圳华为技术有限公司、实达集团、TCL 集团企业、华丰集团、六和集团、海南新大洲、广东万家乐等多家企业高级管理咨询顾问。
新资本:孙教授,您好!非常感谢您接受《新资本》杂志的采访。组织行为学作为一个独立的研究领域,主要探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,把所获得的知识应用到实际中,使组织的运作更有效。作为对组织行为学有着卓著研究的专家,请您为我们介绍一下组织中不同个体的特质(如能力、人格)会对组织人力资源管理产生哪些影响?
孙健敏教授:对个人特征的关注,是组织行为学研究的一个重要传统和特征。个人的很多特征都会对个体行为产生影响,例如一个人的性别、年龄等生物特征和受教育程度、家庭背景等社会特征。“特质”这个概念,是心理学的专用术语,指的是稳定地存在于每个人身上的、能够决定一个人行为的基本要素。能力和人格对人的行为的决定作用是不言而喻的。例如,有的人比较开朗活泼一些,有的人比较平和稳重一些。
个体的特质对人力资源管理的影响,可以从不同的角度来分析。最直接的影响当然是不同能力的人在工作中的表现不同,最终导致绩效水平的不同。从总体上看,个人特质的差异,对组织的招聘录用、绩效管理、报酬分配、培训等几乎所有的人力资源管理职能都会直接的影响,同时,对组织文化的形成和保持也会产生间接的影响。这些影响表现在:如何确定一个人的个人特质?哪些个人特质对绩效有影响作用?不同的个人特质如何影响其个人绩效以及组织绩效?这些问题目前并没有明确的答案,而对这些问题的认识和了解,对于组织制定相关的人力资源管理政策和制度会有决定性的作用。比如说,很多企业在招聘新员工的时候都很看重工作经验,这是一个重要的个人特征。但是,到目前为止,并没有充分的证据说明一个人的工作经验与其工作绩效有明显的相关,而且,不同的工作岗位或工作职责对工作经验的要求也不一样。这样,招聘新员工是否要强调工作经验就是成了一个疑问。再比如,对经验的开放性会影响一个人接受培训的效果,越开放的人,接受培训的效果越好。这样,同样的培训内容或方法,对不接受培训的人来讲就会产生不同的影响。因此,设计培训方案的时候就要考虑到员工的这些特征。
新资本:有效整合的群体绩效可以大于单个个体绩效的简单相加。哪些因素与群体绩效高度相关?这些因素分别对个体成员产生怎样的影响?
孙健敏教授:影响群体绩效的因素不仅有个人因素,还有群体本身的因素,一个最明显的群体因素就是规模,中国人常说的“人多力量大”就是从规模的角度讲的,但同时我们也知道“和尚多了没水吃”的道理,同样是群体规模的作用。与此相关的另一个因素是群体的任务,不同任务,对群体成员的要求一同,要求群体成员之间的协调和合作程度也不同。例如,乒乓球中的团体赛与篮球比赛同样属于群体项目,但前者不要求成员之间的互动,而后者完全通过群体成员的互动来实现群体的目标。第三个因素是群体成员的构成。相互熟悉的成员合作就比较容易,知识和背景相似的成员沟通比较容易,但同时也会降低群体的创造性。群体成员背景的多元化有利于群体的创造性的提高。这是有关研究已经得出的结论。
另外,群体的规范、群体的形成过程、群体的权利结构、群体的凝聚力等,都会对群体绩效产生影响。
新资本:组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有怎样的影响?
孙健敏教授:群体结构对员工行为的影响,直接表现在三个方面:权力结构的安排、流程和沟通。直线职能制的结构属于集权式组织,特别强调权力层次和等级,体现程序和规范。而扁平化的结构属于分权式组织,强调自主,体现个人决策和自我管理。后者更有利于体现对员工的尊重和认可。更有利于发挥员工的主动性和创造性。对员工的尊重和认可,是有效的激励因素,可以在一定程度上调动员工的工作积极性。但是,同样需要说明的是尊重和认可是有条件的,自主决策和自我管理需要很多主观和客观的条件。
新资本:21世纪商业环境的飞速发展使得组织变革成为必然。所有组织都意识到了变革的重要性,大部分组织也采取了变革的措施,但因成功变革而凸显的企业却并不多见。您认为,从组织行为学角度看,成功变革的组织在个体、群体、结构因素上具备哪些特质?
孙健敏教授:实际上,关于组织变革的问题国内企业给我们提供了很多有益的经验或教训,从科龙集团引进空降兵、到联想集团裁员,从创维集团的人事风波、到三大电信运营商换帅,都属于组织变革的范畴。目前,我见到的有关研究还无法对有效的组织变革的因素提出圆满的解释。但有关组织变革的很多模型,应该有助于我们理解这个问题,例如经典的勒温三步模型,李维特的模型,科特的8因素模型等。我们根据中国企业的实践,也提出了有效变革的因素,包括了个体、群体和组织三个方面的因素。这个因素可以归纳为7个方面,第一,变革的压力;第二,清晰的共识;第三,易于达到的第一步目标;第四,变革的能力;第五,示范或榜样;第六,对变革(效果)的强化;第七,评估与改善。每个因素在变革过程中都起着不同的作用,缺乏任何一个因素,变革都不可能达到预期的目的。下面的图可以说明缺乏某个因素时可能出现的问题。(图表略)
新资本:在现代人力资源管理中,组织内部人力资源专业人员应扮演“战略伙伴、咨询者、员工激励者、变革的推动者及组织管理者”四种主要角色。您认为未来人力资源专业人员最主要的角色是什么?人力资源工作者应当如何平衡这几种角色间的关系,并使之相互结合,相互促进?
孙健敏教授:这四种角色是美国芝加哥大学的DAVID ULRICH教授在80年代末期提出来的。应该说对于我们认识和了解人力资源管理专业人员的角色定位和职能具有很大的启发意义。但是,我们必须清楚:人力资源管理的职能和人力资源管理专业人员的角色和作用,在很大程度上与组织的发展阶段、组织的外部环境、以及组织的性质有很多关系。从这个角度讲,我认为这四种角色并不能完全适用于中国的组织管理。
根据我对中国企业的认识,我觉得中国的人力资源管理专业人员在组织中的角色首先是决策层意图的注解者,其次是沟通和联络者,再次是管理制度和方案的设计者,最后是有专长的技术员。其中,理解决策层的意图是首要任务,不能很好地理解和注解决策层的意图,就无法实现人力资源管理与企业战略的有机结合,无法实现以人力资源构建企业核心竞争力的战略意图。因此,人力资源管理专业人员首先必须完全、正确、全面地领会决层的意图和思想,把握决策层的思想内涵,并能用自己的语言来阐释这些思想和意图。通过沟通和联络,把决策层的思想传递给各级管理者和员工,同时,能够及时了解和掌握各级管理者和员工的思想动态,把他们的心态和愿望以适当的方式报告决策层。在这个基础上,能够设计针对企业状况的、同时符合科学规律的管理制度和政策,并能使这些制度和政策得到组织成员的认同,最后,通过有效的技术手段和方法来实施这些制度。
新资本:“一个组织中最大的人力资源管理者就是CEO”,在人力资源管理由事务性职能向战略性职能转变的今天,您认为组织领导者在扮演人力资源管理者角色时应当承担哪些具体职能?这对组织领导者提出了哪些挑战?
孙健敏教授:所谓“一个组织中最大的人力资源管理者就是CEO”,可以从两个方面来理解,一个方面是说明人力资源管理的重要性,另一个方面是说高层领导的职责。我更喜欢用“一把手工程”来解释这个问题。一个组织中需要领导者去处理的问题很多,也很繁杂,但有一条是最基本的道理:如果没有人,任何组织都不复存在。因此,人,是组织中最本质的成分。对这一命题的认识,是组织领导者体现或发挥人力资源管理职能的重要前提。我认为,组织领导者的人力资源管理职能主要体现在两个方面:一是对整个组织的人力资源管理提供一种指导思想,也就是能够说明为什么要这样做。二是对组织运作提供一个价值标准,也就是在这里做事什么是好的,什么是坏的。这两项职能是相辅相成的。真正实现这两项职能,不仅要求领导者在口头上有明确的表述,更要求领导身体力行,以实际行动来实践自己的理念和思想。这对很多中国企业的领导人来讲是一个严峻的挑战。
新资本:知识经济时代,知识员工成为企业核心竞争力最重要的因素。激励是吸引和保留知识型员工的有效手段之一。您认为企业应当如何更好激励知识员工发挥自身潜能?
孙健敏教授:有效的激励手段和制度建立在对被激励者科学的认识基础上,因此,要想有效地激励知识型员工,首先必须把握知识型员工的特点。知识型员工的一个主要特点是以知识创造价值,也就是我们通常所说的脑力劳动为主的人。脑力劳动的一个重要特征是需要宽松和自由的环境。因此,对知识型员工的激励,有效手段之一是提供一个宽松、自由的环境,允许他们以自己的方式去完成工作任务。
新资本:国外学者在关于员工激励的一项调查中发现了一个有趣的现象:当问到员工,是什么激励他们或使他们对工作感到满意时,所有答案中“薪酬”远远排在后面;但当问及经理员工激励因素时,他们几乎不约而同地认为“薪酬”是主要的激励因素之一。您如何看待员工和经理之间的这种分岐?
孙健敏教授:这是一个很好的问题。这种认识上的分歧,可以从很多角度来解释。其中一个角度是不同的人对同一个问题的看法不同,说明我们的经理人对自己的员工并不十分了解,他们对员工的认识还停留在“X“理论阶段。但是,还有一个很重要的理论可以解释这种现象,组织行为学中有一个很重要的概念:归因。说的是人们如何解释自己和别人行为背后的原因。有的人更倾向于从外部找原因来解释,而有的人更倾向于从内部找原因来解释。归因理论的一个重要想象是“基本归因偏差”:我们往往把别人的成功解释成外部因素,而把自己的成功解释成内部因素。这个理论告诉我们:在解释行为的时候,行动者和旁观者的角度不同,因此,可能出现差异。另外,归因中的“自我服务偏见”也可以用来解释这种认识上的分歧。还有,问卷调查中存在一种“社会赞许性”,被调查者在表达自己意见的时候,往往不是真实地报告自己的想法,而是根据社会或研究者所期望的标准来回答。员工自我报告的时候,很可能把是说成非,而别人的看法也可能更真实。
新资本:您认为2005年中国人力资源管理领域有哪些发展趋势值得关注?这对人力资源管理者提出了哪些挑战?
孙健敏教授::很多地方值得关注。例如,高层领导的有效激励问题,如何稳定优秀人才的问题,绩效的评价标准问题,劳动力结构性失衡问题,劳动争议问题,人才竞争的国际化问题等等。这些问题要求人力资源管理专业人员必须学会在动态的环境中认识和分析问题,灵活应变,不能以一套不变的思路和方法去面对企业中的问题。
其次,要掌握专门的技术,要有具体的方法来解决实际中的问题,例如,所有的公司在招聘的时候都会用到面试的方法,根据我的了解,很多人力资源专业人员在使用面试技术的时候都犯了错误,没有掌握要领,或者不了解面试的基本要求。另外,人力资源管理专业人员不仅要爱学习,还有会学习,要善于学习。目前社会上关于人力资源管理的各种培训、书籍让人迎接不暇,人力资源管理专业人员要能够辨别真伪和优劣。我把人力资源管理专业人员的要求概括为四化:国际化的视野,本土化的智慧,专业化的技能和职业化的行为。