企业实行业绩工资能否提升员工和企业业绩?
面对企业之间日趋剧烈的竞争挑战,企业经理们无不希望找到一条快速提升员工业绩的捷径,为鼓励员工出色业绩,以员工业绩考核为基础的业绩工资体系就被企业经理们寄予厚望,而且管理咨询顾问们也愿意“推销”这一体系来轻易博取企业经理们的喜欢。
业绩工资(performance related pay,PRP,也称为merit pay),它是通过对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是,“你的报酬是你应该得到的”,对业绩进行考核,然后以之为基础发酬,既体现了客观公正,又推动了员工之间的竞争,从而推动企业提升业绩。然而,事实上,国外的一些调查结果以及笔者对一些企业的调研中发现,对于绝大多数的企业,业绩工资并没有起到经理们所期望的积极作用,反而却给企业带来某些不良的影响,诸如员工的合作精神冲淡,道德水准降低,员工对考核公正性的怀疑,对企业文化的不良影响等等,而且比其预想而言,操作起来更是困难重重,繁琐之至。
业绩工资为何不能有效提升绩效?
业绩工资缘何不能有效提升企业绩效,主要存在以下的原因:
1.团队生产下个人业绩考核的不精确性
按照激励理论,对人员的业绩作出精确的测量并且支付相应的酬报,才能实现激励效果的最大化,否则,员工就可能会产生“偷懒”以及“搭便车”行为等“道德风险”,从而降低激励的效果,这也是实施业绩工资的理论依据。然而,现代企业理论却认为,企业生产实际上是一种“团队生产”,并不是独立的个体生产,在生产过程中,成员需要协作,团队成果无法有效具体化为个人的成果,即精确衡量个人的成果(业绩)将是不可能或者即使可能但衡量成本过于高昂而使衡量没有意义。获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特•西蒙(Herbert Simon)也曾指出,组织中的人是互相依赖的,因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话,那么你可能就完全不需要一个组织,因为每个人都会以个人的身份独立进入市场。基于员工个人业绩考核的复杂性与难度,以此为基础的工资体系必然在操作过程中要么相当繁琐、要么有失客观公正,影响到操作实施的难度和员工对工资体系的信服。
2.零和博奕的道德困境
在一种典型的以个人绩效为基础的业绩工资制度下,企业经理决定加薪预算,确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例。这必然是一个“零